在回顾品牌历史的时候，许多营销人员会经常提到那些久经考验的标志性品牌定位。大多数人都能说出那个告诉我们要“Just Do It ”（只管去做）的品牌。同样，上了年纪的人也知道，如果一个包裹“必须一夜之间送达”时应该使用哪个快递品牌。当然，这一代人也会记得，是什么动物回答了“要舔多少次才能舔到托特丝棒棒糖（ Tootsie Pop）的中心”这个问题。我们还知道，可口可乐会带来微笑以及最近那个“投资15分钟可以节省15%保险费”的主张。这么多的品牌主张让人们终生难忘，几十年来，他们对人们的参与和购买决策产生了积极的影响。
然而，正如所有营销专家所知，品牌标语并不能完全代表品牌战略，品牌战略远不止是使用广告和标语来推广产品。关于品牌是什么，企业家网（）提供了深刻的见解：“品牌是通过创造一个名称、符号或是设计，帮助消费者识别一个产品，并将该产品与其他竞争产品相区分的营销实践。”更好之处在于，这个定义与商学院通过那些优秀的营销案例所传授的理念相一致，即“品牌是你对消费者的承诺。品牌能告诉消费 者，他们能对你的产品和服务抱有何种期望，并将你的产品与竞争对手的产品区分开来。你的品牌来自你是谁，你想成为什么样的人以及人们认为你是什么样的人”。因此，你无须再花费22.3万美元的高价去听哈佛大学商学院的课程了——他们的理念是一样的。
可以说，20世纪是开创现代品牌战略的时代。今天仍然健存的卓越品牌，包括可口可乐、福特、高露洁和香奈儿，都是在19世纪末、20世纪初推出的。其他的品牌如迪士尼、宝洁、耐克则稍晚一些，但仍具有标志性。标志性品牌苹果，也是在数字时代来临之前推出的。这些品牌都在他们所处的新兴品类中提供了独特的价值主张，并且在品牌生命历程中不断发展其定位。可能更重要的是，企业已经意识到，品牌定位是一种承诺，承诺消费者使用其产品或接受其服务所获得的体验将满足甚至超越承诺。
虽然这些品牌中的每一个都经常被誉为其品类中的卓越品牌，但实际情况是，这些品牌最初被推出时，市场上已经有其他品牌了。例如，亨利 · 福特经常被外行认为是汽车工业的创始者。其实当福特在1903年创办公司时，汽车市场上已经有了标致、奔驰、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、路虎、凯迪拉克、雷诺和菲亚特等产品。其中的标致公司被公认为是第一家汽车企业。
标致公司于1810成立，最初是一家咖啡公司，1830年它转向自行车行业，1842年又转向盐、胡椒和咖啡研磨机行业，最后在1882年转向汽车行业。在花了7年时间重新定义其公司战略后，其于1889年向市场推出了第一辆汽车。
有趣的是，标致公司推出的第一个车辆产品是一辆蒸汽三轮车，由于太不可靠而无法大规模生产。显然，这是一个值得单独出书的故事了。我非常期待有人最终会将一辆蒸汽三轮车带入拉斯维加斯的金银典当行，这样我们就可以在历史频道的《典当之星》（Pawn Stars）节目中看到这个老古董了。
当然，汽车的核心是发动机，这要归功于戈特利布 ·戴姆勒（Gottlieb Daimler）和卡尔 ·本茨（Karl Benz)。这两位德国工程师实际上从未见过面，他们独立创造设计了第一台现代汽车发动机，在此基础上，梅赛德斯-奔驰品牌诞生了。
此外，兰斯姆·E. 奥尔德（Ransom E. Olds）被认为因制造了第一辆大容量汽油动力汽车“奥兹莫比尔R型车”（Oldsmobile Model R ）而广受赞誉，其车型有一个标志性的弯曲前挡板，其变速器由道奇兄弟（ Dodge brothers ）设计。奥兹汽车公司（Olds Motor Vehicle Company）在第一年生产了635辆汽车，而且众所周知的是在1903年到1904年，奥兹是销售情况最好的汽车公司之一。
鉴于所有这些品牌、技术和产品在亨利·福特和福特汽车品牌于1903年出现之前就已上市，福特是如何创造品牌并确立自己作为创始者的地位，进而定义了这个行业？答案是，福特创造了一个符合明确市场需求的独特产品，并且提供了一种与竞争者相区别的交付体验。福特在最早的品牌宣传中与广大消费者建立了情感的契约，强调这是一辆美国制造的、以汽油为动力、大众能买得起的汽车。它在1905年为新推出的C型车制作的印刷 广告中，自信地向外界发布了品牌主张：“不用试了，买一辆福特就行。”
更为昂贵的B型车在印刷品上做了广告，并进行了大胆的定位。“在纽约展会上，经验丰富的汽车人对亨利 ·福特的先进理念赞不绝口，都很好奇‘今年福特会有什么表现？’”这个问题是对“汽车界期待着亨利 · 福特对机动车辆的终极完善”的佐证。福特将自己定位为无可争议的创新和质量领导者，提供了能将无与伦比的动力和舒适性结合在一起的卓越设计。结合其价格（ 1903年从800美元到2000美元不等，按2022年的通货膨胀率调整，约为25 000美元到65 000美元），其确实是大众买家的一个选择。福特汽车公司在一个人们买得起的价位上创造了一个独特而排他性的品牌定位，这使其能够主导早期市场，并使普通人在驾驶早期福特汽车时感到自己是个贵族。
但是，福特早期的成功并不能完全归因于采用了一个聪明而引人注目的品牌定位。除了开发出一个与美国广大汽车购买者相联系的品牌，亨利·福特的企业家精神和在制造业方面的开拓性创新，也提供了一个品牌和体验相融合的早期独特的范例。尽管当时他的竞争对手，包括奥兹和凯迪拉克，都是通过商品销售目录或独家零售店来销售汽车的，而亨利·福特则通过经销商网络出售他的首批车型——R型、 S型和其他车型，这种渠道为消费者提供了从上到下配置车辆的机会，满足了他们的需要、欲望和价格点。消费者可以通过触摸和感受产品来详细地了解这辆汽车，经销商的销售人员经过培训后可以洞察消费者表达出来的和隐含的需求，这些都增加了消费者对产品本身的满意度，同时也增加了在换新时重复购买的可能性。此外，福特汽车的制造效率卓越，这让它能迅速优化装配线。这些改进将制造一辆汽车所需的时间从12.5小时减少到1.5小时，而这反过来又使客户能够迅速获得他们预订的汽车。福特并不像现在的汽车品牌那样对客户定 制友好，福特有句名言：“客户都可以把车漆成他想要的任何颜色，只要是黑色的就行。”但他能够将所有部件的生产引入底特律的单一工厂里，这确保了客户几乎可以随即坐进他们定制的T型车里面。
这种品牌定义和体验优化的融合所产生的影响是显而易见的：福特汽车公司在1913年至1927年售出了超过1500万辆T型车。事实上一度绝大多数的美国人都拥有一辆福特汽车。这在短时间内是一个了不起的成就，特别是与1903年不到1000辆的总产量相比。福特公司将这种市场领先地位保持了几十年，但它最终没能持续聚焦于关键的对品牌与体验的融合，这一点我们将在下面的“体验的关键性”部分进行更详细的研究。
抛开福特不谈，让我们来回顾一下另一个在现代品牌战略的早期，将品牌和体验结合使用来创造超常增长的案例，即泛美航空。在1970年，它一度是世界上最大的国际航空公司，年运送1100万人次的乘客，航线个国家和地区。虽然它在1991年破产清算，但泛美航空在30年后仍然是一个知名的品牌，可以唤起几代人的独特反应，甚至包括那些在泛美航空运营高峰期还未出生的人。
泛美航空，与福特汽车类似，是一个体验创新的故事。它的起源是一个体验式销售的故事，这个概念我们将在第五章“销售体验，而不是产品”中重点讨论。在成立商业客机之前，它在佛罗里达州的基韦斯特（Key West ）和古巴的哈瓦那之间运营了一个邮递航线千米）的航线，跨越佛罗里达海峡。虽然这项业务提供了一个稳定的收入来源，但企业的创始人胡安·特里普（Juan Trippe）对航空业具有 远见卓识，他发现了一个在这个禁酒令时期满足客户关键需求的机会。特里普的泛美航空开始与百加得（Bacardi，起源于古巴的朗姆酒品牌）合作，在基韦斯特和哈瓦那之间的这条航线上做广告，为普通美国人提供了躲避禁酒令和到古巴的阳光下享受朗姆酒的机会。这个以体验为主导的简单经营举措，很快导致泛美航空的航线网络扩展到加勒比海和南美洲的其他航线。
泛美很早就意识到热带目的地的吸引力在增加，所以它购买了一支水上飞机航队，即飞剪（clippers，泛美航空旗下大多数飞机以此命名），可以在没有合适的商业飞机跑道的目的地附近的水中降落。利用这种方法，它创造了一个独特的旅游市场，并成为企业快速扩张的动力。泛美航空的产品迅速变得与众不同、独一无二，这同样是其成功增长战略的根基。
然而值得称道的是，特里普是早期能认识到产品的与众不同可以直接与体验相联系的企业家之一。因此，他从最早的时候就资助技术投资，泛美航空被认为是我们今天航空旅行诸多创新的开创者，包括空中交通管制系统的建立、现代航空程序和增压飞 机的引入。所有这些进步都是为了创造更好的乘客体验，扩大泛美航空豪华旅行的品牌主张而进行的。
有趣的是，鉴于其在早期飞行使用水上飞机，泛美航空的飞行员制服是按照海军制服设计的，这就是为什么今天美国的商业飞行员仍然穿着以深蓝色为主的制服的原因。这使人们进一步感受到了泛美航空早期所定义的尊贵的飞行体验。
几十年来，泛美航空不断发现改善飞行体验的机会，同时从两个方面定义飞行体验：实际的飞行行为本身，以及客户从飞行中获得的体验。这种多维度的方法是我们今天认为理所当然的融合理念的最早实践之一。更具体地说，泛美航空建立了直到今天全世界人民都认可的航空旅行的标准。它发现了航空旅行走入大众市场的商机，并率先推出了具有独立体验和较低价格的“经济”舱。
最重要的是，泛美航空认识到奢侈品对感知的力量，利用早期航空旅行的神秘感创造了一个真正独特的品牌和体验融合。从空姐穿的别致的制服（她们看起来就像从米兰的秀场上走到了泛美航空的飞机上）到飞机内部的装饰，再到空中提供的美食，泛美航空的体验印证了那句话：“航空旅行关乎目的地，同样也关乎整个旅程。”泛美航空在接下来的30年里继续投资于体验，成为第一家投资喷气式飞机的航空承运人（使它的旅行既远又快，改善了旅行的体验）；建立了加压航空旅行，使其飞机能够在恶劣天气下飞行，避免了令人不舒服的气流颠簸；并且是第一家投资了25架747飞机机队的承运人；驾驶世界上第一架巨型喷气式飞机穿越大西洋、太平洋。不难想象，当乘客身着最漂亮的服装，走下喷气式飞机的廊桥，登上飞机，再走上楼梯到达飞机上层时，泛美航空能够创造出一种尊贵的体验感。这确实是一个盛景，泛美航空品牌的魔力后来在明星云集的电视剧《泛美航空》中得到了演绎和复现，该剧于2012年播出了14集。
我们还可以借鉴其他几十个例子，包括四季酒店和它在全球拥有的100多家豪华酒店、路易威登和它在巴黎的旗舰零售店以及永利度假村在拉斯维加斯对那些豪赌者的款待。奢侈品牌很早就明白，奢侈品是通过体验来定义的。无论品牌承诺还是品牌契约，都是由体验来定义的，因此，体验对品牌至关重要。然而， 在这个时代，品牌的定义仍然独立于体验，一旦品牌定位被传达给个体消费者，那么体验的作用就是加强和确认品牌承诺。鉴于大多数消费者的体验都是单渠道的——只有实际体验——因此顺序是先有品牌后有体验。
话虽如此，需要注意的是，尽管有这个清单，但并非所有的历史案例都是基于奢侈品的。霍华德 · 约翰逊（ Howard Johnson）的路边汽车旅馆和餐厅能成为标志性品牌就是基于便利性和一致的体验，而不是因为任何可称为奢侈的元素。麦当劳因其方便和快捷的服务而成为路边餐饮的主力军。饼干杰克（Cracker Jack）焦糖爆米花的盒子里照常放着没有新意的产品，以及一个能给人大约15秒欢乐的让人惊喜的玩具，它把人们带回了球场，让人回想起那首第7局休息时间唱的经典儿歌（“Take Me Out to the Ball Game”是美国一首非常经典的英语童谣，里面歌词里提到了Cracker Jack。如果碰上两个烂队，到第7局大概观众都要睡着了）。这些都是用体验定义品牌的例子，体验来自产品和产品包装，而不是品牌之外的东西。这也加强了一个论点，即品牌和体验之间的联系并不是一个新的概念——只是一个不断发展的概念。
那么泛美航空做对了什么？在其卓越的品牌认知的推动下，泛美航空在20世纪60年代末成为占主导地位的国际航空公司。随着经济舱的不断扩大，市场上并没有出现明显的阻力，因为机票价格合理，而且体验本身也很愉快。
当波音公司在1966年推出747巨型喷气机时，泛美航空很快就下了5亿美元的大订单，飞机在1970年交付后泛美航空开通了从纽约到伦敦的国际航班。在乘客坐在飞机上开着香槟的欢呼声中，宽体飞机的时代正式开启。不幸的是，事实证明时机不对，因为石油输出国组织（OPEC）成员对美国实施了石油禁运，以回应美国在阿以战争期间对以色列军队的支援。战争导致了严重的经济衰退，大大减少了对航空旅行的需求，同时也大大增加了燃料成本。双重打击对泛美航空的经营和资产负债表的表现来说是灾难 性的。到20世纪70年代中期，泛美航空每年都在报告亏损，同时积累了近10亿美元的债务。但这一连串的不幸却毫不影响泛美航空的品牌、商业模式或战略。
值得注意的是，尽管泛美航空在国际航空业中处于主导地位，但其没有美国国内航线年之前，政府建立了航线网络，虽然泛美航空拥有利润丰厚的远洋航线，但是国内航空公司开始崛起，像美联航、美国航空、达美航空等人们熟悉的航空公司，以及几十个现已倒闭的品牌，在美国城市之间运送乘客。因此，当20世纪70年代初经济衰退时，泛美航空没有能力回落到成本较低、运量较大的国内航线来支撑业绩，它开始渴求这个机会。
更糟糕的是，1978年，当卡特政府放松对航空业的管制时，其他航空公司迅速抢滩，开始从美国内陆拓展到国际航线，吞噬泛美航空的垄断地位。达美航空获得了一条亚特兰大至伦敦的航线，而现已倒闭的布兰尼夫航空（Braniff Airways）则获得了达拉斯至伦敦的航线。泛美航空的模式受到了威胁，它急于在短时间内获得国内航线。
这种急切的心情导致泛美航空犯了一个战略错误，它抓住了收购国民航空（ National Airlines）的机会，为超过德州国际（Texas International）和东方航空（ Eastern Airlines）的出价，泛美航空支付了过高的价格。在急于获得国内航线的过程中，泛美航空忽略了国民航空的航线对休闲旅客的吸引力要大于商务旅客，而其他合资企业，如全美航空（US AIR）、环球航空（Trans World Airlines, TWA）和德州国际航空（后来又收购了大陆航空 Continental Airlines），开始蚕食泛美航空的市场份额。1988年， 泛美航空从法兰克福飞往底特律的103航班在苏格兰洛克比上空被安放在飞机上的炸弹炸毁，该品牌也遭受了毁灭性的打击。随着时间的推移，泛美航空被迫出售资产和剥离有利可图的业务，导致其最终倒闭并在1991年被清算。回想到我们的老朋友莱夫蒂 ·戈麦斯的名言 “运气比优秀重要”，泛美很优秀，但它确实不走运。
福特公司和泛美航空公司都是现代早期将品牌和体验融合以创造主导地位的绝佳例子。我们来探讨第三个例子，即华特 ·迪士尼公司，在这个时代它继续向我们讲授着体验的至关重要性。也许比起其他品牌，华特 ·迪士尼公司更接受这样的理念：在建立和维持与客户的情感联系方面，体验是至关重要的。
迪士尼的故事有一个不起眼的开端。1922年，华特 ·迪士尼 与他的朋友乌布·伊沃克斯（ Ub Iwerks）合作，在堪萨斯城成立了欢笑动画工作室（Laugh-O-gram Fils studio），制作了一系列基于寓言和童话故事的卡通片。其第一部大作《爱丽丝梦游仙境》（Alice in Cartoonland）于1923年上映，该片在某种程度上是独特的，因为它将真人表演和动画相结合。这部电影发行的成功使华特 ·迪士尼在他的哥哥罗伊（Roy）的帮助下，将业务转移到了好莱坞，罗伊成了他终身的商业伙伴。堪萨斯城的团队很快就加入了迪士尼在加利福尼亚的团队，公司在接下来的四年里制作了爱丽丝系列电影。
1928年，米老鼠出现了。1928年米老鼠的第三部作品《汽船威利》（ Steamboat Willie）使迪士尼在多年的动画电影市场上处于领先地位。20世纪30年代引进了许多著名的角色，包括唐老鸭、布鲁托和高飞，而且迪士尼早在1932年就开始用三色技术制作。包括《白雪公主与七个小矮人》（ Snow White and the Seven Dwarfs）（ 1937年）、《木偶奇遇记》（Pinocchio） （ 1940年）、《幻想曲》（ Fantasia ）（ 1940年）、《小飞象》 （Dumbo）（ 1941年）和《小鹿斑比》（Bambi）（ 1942年）在内的经典作品显示了迪士尼的创造力和创新能力，而且迪士尼冒险引进了全功能的动画电影，以全人物动画呈现的多面人物为特色，当时还没有其他工作室考虑这种形式。也许更值得注意也更有勇气的是，迪士尼在儿童动画媒体中引入了恐怖元素，在影片中点缀了反面人物和令人不快的场景。幸运的是，在所有情况下，好人最后都取得了胜利，观众从电影中走出来，对世界的感觉更好了。鉴于这些电影是在美国历史上最具挑战性的时期之一，即大萧条和美国加入第二次世界大战期间制作的，这一点非常重要。像福特和泛美航空一样，华特·迪士尼公司早期的品牌成功来自产品本身，但当它将世界一流的体验融入品牌时，它才真正做到了与众不同和升华。
当然，这种体验就是1955年在加州阿纳海姆市（Anaheim）开业的迪士尼乐园。紧随其后的是1971年在佛罗里达州奥兰多市开设的更大的华特·迪士尼世界度假村。这些主题公园成为该品牌的根基，也是这30年来业务增长的主要动力。
从1955年推出迪士尼乐园到华特·迪士尼和哥哥罗伊·迪士尼分别于1966年和1971年去世，公司一直坚持不懈地关注体验的周到性和一致性，这继续定义了这个在过去65年中经受住每一次社会演变和大量内部组织冲突的品牌。在20世纪70年代和80年代迪士尼很少制作电影的时期，迪士尼公园应运而生，成为领先的旅游目的地之一，并使公司持续发展。而增长和成功无可争议地来自迪士尼体验的力量和价值。
从一开始，迪士尼就认识到，去主题公园是一个特殊的体验，对所有年龄和背景的游客来说都充满了情感和期待。对成年人和父母来说，有一种怀旧感和童年的喜悦，而对孩子来说，则是一种神奇的感觉，感觉自己真的进入了另一个世界。为了保持这些情感，并利用他们来建立客户和品牌的联系与忠诚度，迪士尼的体验需要保持一致，而且需要完美无缺，因为即使是一个小错误也会打破这个幻象。
虽然在早期，公园本身的体验就足以创造这种联系，但华特和罗伊·迪士尼的继任者继续在公园内发展客户参与战略，要求坚持不懈地关注客人的感受和满意度。在他们去世后，在20世纪70年代和80年代初，许多继任者在加强和扩大了迪士尼的体验方面做出了贡献，包括范·弗兰斯（Van France ）、迪克·努尼斯（Dick Nunis）、马蒂·斯克拉（Marty Sklar），以及其他许多人。然而，一个值得一提的消息来源认为，在1983年举行的一次关键的客户体验战略会议之后，由布鲁斯·罗埃夫勒（Bruce Loeffler）组建了一个团队来定义和执行了现在标志性的“我关心”（I CARE）原则。
迪士尼的“我关心”原则仍然适用于今天的动态互动全渠道体验，这就是我在这里强调他们的原因。他们是真正的先驱，建立在亲密关系和情感唤起的理念之上。
印象：认识到每一次互动、每一条信息、每一个视觉呈现和每一个行动都会影响客户对品牌的看法。没有哪一时刻比其他时刻更重要，也没有哪一时刻不足够重要。这是一个几乎每个品牌都必须学会的，并在每个渠道和接触点都要秉承的原则。
联系：着重于创造一种能够唤起个人积极情绪的关系，无论是积极的情绪（例如，捕捉预期并将其引导到有趣的活动 中）还是消极的情绪（例如，以高效和透明的方式解决挫败 感）。将联系和印象一起应用，可以确保客户和品牌之间的情感联系随着每一个时刻的到来而不断加强，使客户从态度模糊走向忠诚。
态度：提醒员工，他们对客户、场景和品牌的个人态度将影响到通过每一个印象建立的联系。这个重要的原则延伸到了现代 的全渠道设计中，语气和态度贯穿了设计的每一个方面。
回应：这提醒员工，无论客户的要求是积极或是消极的，对客户每一个问题的回应速度、质量和沟通就是一切。当客户提出要求时，提供与品牌前提一致的回应是至关重要的。
例外：这比其他四项原则的定义更深奥一些。从本质上讲，例外指的是员工接受体验的能力，能够在各种情况下，在正确的时间提供正确的体验。
虽然“我关心”原则中的每一点一经阐述都是显而易见的，但它一经发布就是真正的创新，因为之前还没有品牌明确定义和强调过如此明确的以客户为中心的策略。米奇的魔力通过迪士尼的体验而持续存在。迪士尼的简单方法论继续作为现代体验设计的基础，现在它已经跨越了渠道、平台和交互方式 被普遍采用。
当我们回顾20世纪70年代和80年代时，还有很多其他的例子可以引用。一些组织，主要是服务行业的组织，认识到体验是品牌的决定性特征，这些公司采取了独特和特殊的措施来建立、培养和提高客户的感知，引导他们的客户经历“知晓—考虑—承诺”关系周期，并最终形成忠诚度。许多公司采用了迪士尼“我关心”原则的变体，而其他公司则使用“惊喜、愉悦和适应”作为理想互动模式的基础。随着技术进步不断加快，一些品牌接受了这些创新来改善体验，而另一些品牌则仍然专注于人与人之间的联系，他们明白现在的技术仍无法取代员工的本能和即时的反应。尽管这些体验策略非常出色和成功，但没有人能够预测互联网时代的到来会对客户参与和体验策略产生多么巨大的影响。世界正随着数字时代的到来而真正改变。
奥美体验全球首席执行官，在品牌体验领域有20余年工作经验，善于解决有关数字对品牌和体验影响的问题。他还在德勤数字和麦肯锡公司担任领导职务。
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